Рубрика: Статьи (Страница 1 из 3)

Комментарий для журнала «Cosmopolitan». (Журналистская версия) Вопросы задавала Елена Володина.

Если в твоем офисе появился протеже, не спеши вместе с коллегами строить ему козни. Во-первых, на его месте могли быть и вы. Во-вторых, еще не известно, кому в этой ситуации сложнее всего. И уж точно не обвиняй во всем опекуна-босса. Не исключено, что новые протеже – это политический ход (то есть выход). Либо наоборот — следствие безвыходной ситуации.

Это раньше людей принимали на работу «по блату», сегодня говорят – «по протекции». Звучит не так обидно и более представительно, хотя суть практически не изменилась. Однако в случае с протеже, все не так просто и однозначно, как кажется на первый взгляд. Когда в компании появляется протеже, офис превращается в бермудский треугольник. Причем непросто в этой ситуации оказывается всем трем сторонам: самому протеже, его коллегам и боссу. Как вести себя в каждой из этих ролей – мы попытались разобраться вместе с нашим экспертом.

Cosmo-эксперт: Андрей Стёганцев, психолог и бизнес-тренер, Президент Союза независимых бизнес-тренеров, консультантов и коучей.

История 1
Наталья, дизайнер:

— Когда я только пришла на работу в новую компанию в отел рекламы, уже после первой недели начались сложности с начальницей. Она давала множество заданий, но при этом не могла найти времени, чтобы посмотреть результат – а без ее согласования я не могла пустить проект в работу. Вместо того, чтобы заниматься своими непосредственными обязанностями, она… разъезжала по магазинам закупать новогодние подарки для клиентов – дело, мягко говоря, для ассистента отдела. Мои подозрения относительно компетентности начальницы очень скоро подтвердились. В одной из приватных бесед коллега рассказала, что руководительницу взяли в компанию «по блату», так как она состояла в каких-то родственных отношениях с гендиректором. Причем сначала она пришла в компанию на должность обычного менеджера по рекламе, но потом, путем кляуз, добилась увольнения прежнего руководителя отдела и заняла ее место. Старый состав отдела в знак протеста ушел, и протеже набрала новый штат. Жаловаться на то, что она ничего не делает и мало чего понимает в рекламе, было не кому – когда Маша, наш новый юрист, написала на нее докладную и отдала гендиректору, Машу уволили. А какие безумные и нелепые рекламные проекты начальница предлагала! В общем, работать с таким руководителем было совершенно невозможно, и при первой возможности я сменила эту компанию на более интересную и профессиональную.

Вопросы редакции. Что делать сотрудникам, когда над ними «ставят» протеже, который мало разбирается в своей сфере? Как выстроить с ним отношения? Есть ли какие-то способы, как можно указать самому высокому руководству на некомпетентность твоего шефа? Или лучше не вступать в конфронтацию?

Комментарий эксперта. В данном случае мы видим, что протекция стала причиной того, что на должности руководителя оказался некомпетентный специалист. Но ведь такое может произойти и вследствие невнимательности или некомпетентности сотрудников службы персонала, или это может быть вынужденной мерой, когда выбирают «лучшего из худших»!

Поэтому при найме на работу стоит не только проходить собеседование самому, но и проводить «тайное» собеседование со своим работодателем. Также как организация составляет список требований к кандидату и затем проверяет его на предмет соответствия этим требованиям, я советую заранее составить список своих требований к работодателю и затем предпринять ряд действий для выяснения вопросов: где, как, под чьим руководством вы будете работать, когда получите это место. И если для вас важно работать под руководством компетентного и адекватного начальника, то не стоит подписывать контракт, предварительно не встретившись и не побеседовав с ним лично. Лучше понять заранее, что вы не сработаетесь и отказаться на этапе собеседований, чем потратить время и нервы и уйти через несколько месяцев или тем более быть уволенным.

Если же некомпетентный руководитель назначается уже после вас, то стоит оценить, насколько возможно выстроить с ним рабочие отношения. Если шансы есть, то я рекомендую поговорить сначала со своим непосредственным начальником, но не просто поговорить, а провести грамотные полноценные переговоры: тщательно подготовится, продумать свои аргументы, выбрать благоприятные время и место, постараться корректно и взвешенно донести свою позицию. Если прийти к консенсусу не удастся, то тогда можно поговорить с вышестоящим начальником, но, обязательно подготовив свои предложения — либо попросить перевести вас в другой отдел, либо, если вы считаете себя ценным кадром, поставить вопрос ребром: «или я или он». И хорошо бы заранее продумать варианты своих действий, на случай, если договориться не удастся, например, присмотрев себе несколько мест в других компаниях. Это усилит «ваши тылы»: на переговорах вы будете чувствовать себя более уверенно, что повысит шансы на их благоприятный исход. Но в любом случае вступать в конфронтацию не стоит – пользы от этого ни для кого не будет.

История 2
Алексей, арт-директор:

— Недавно в наше рекламное агентство в отдел продаж взяли девушку Настю – по инициативе и настоянию руководителя отдела и одновременно совладельца агентства. Об этой протекции все в коллективе знали, и Настю сотрудники не жаловали. И как-то в очередной авральной ситуации коллега, которая по одному рабочему вопросу была с Настей не согласна, что-то резко ей ответила, не стесняясь в выражениях. Поскольку инцидент был публичный, то об этом сразу стало известно руководству, и несдержанную сотрудницу немедленно уволили. Не известно, поступило бы оно так же, если бы это был «обычный» сотрудник. Хотя, надо признаться, в основном у меня к Насте нареканий не было – к тому же ее взяли на должность ассистента менеджера (чтобы прошла все ступени рекламного бизнеса и поняла, что тут к чему).

Вопросы редакции. Зачастую «протеже» приходится не так-то легко, потому что к нему заранее могут относиться с предубеждением. Как себя вести в такой ситуации, когда весь коллектив настроен против тебя?

Комментарий эксперта. В данной ситуации не совсем понятно, справедливо ли «не жаловали» Настю или нет. Единственно, что можно утверждать, это то, что, безосновательно отказывая в доверии Насте, ее коллеги отказывали в доверии своему руководителю, а значит и всей компании. А это уже называется нелояльность! И даже, если компетентность Насти действительно оставляла желать лучшего, неизвестно, какими соображениями руководствовался начальник отдела. Может быть, Настя обладала выдающимися личными качествами, например высокой креативностью, и это перекрывала ее отставание в технических вопросах. А возможно, это была дружеская услуга одному из ключевых клиентов компании, и Настина некомпетентность многократно окупилась крупными и выгодными заказами (то есть это назначение было политическим ходом). Таким образом, очень может быть то, что с точки зрения сотрудников воспринималось кумовством и безответственностью руководителя, на самом деле было рассчитанным, выгодным для компании шагом.

А Насте можно было бы посоветовать, заранее продумать свои действия по нормализации отношений с коллективом. Она могла бы почувствовать, что к ней относятся с предубеждением, и открыто обсудить этот вопрос с коллегами. Или могла проявить «женскую хитрость», подчеркивая большую осведомленность и компетентность «старичков», например, задавая старшим товарищам больше вопросов.

История 3
Мария, замдиректора торговой компании:

— Однажды муж попросил взять к себе на работу свою двоюродную сестру. Мол, хватит ей сидеть без дела – пусть нюхнет пороху и научится уму-разуму. У меня на тот момент была как раз вакантна должность секретаря, и я согласилась. Потом я десять раз пожалела о своем решении – мало того, что девушка все время распускала сплетни в нашей фирме, так еще и игнорировала свои служебные обязанности, но при этом всячески намекала на повышение зарплаты. В итоге через три месяца мы ее уволили, после чего отношения с родственниками мужа были напрочь испорчены. С тех пор я стараюсь «по знакомству» людей не брать – предпочитаю специалиста «с улицы».

Вопросы редакции. А как быть, когда тебе родственники или хорошие друзья/знакомые навязывают или настойчиво просят взять на работу своего человека, в компетентности которого вы не уверены? Чтобы при этом и компании не навредить, и сохранить хорошие отношения с друзьями-родственниками.

Комментарий эксперта. В принципе, нанимать сотрудников по рекомендации друзей, родственников и знакомых – это широко распространенная практика. Однако здесь очень важно различать: вы берете компетентного человека, экономя на оплате рекрутинговой компании, или вы берете человека, в компетентности которого вы не уверены, или вы берете некомпетентного специалиста, но это вам выгодно по каким-то причинам. В первом случае все очевидно – вы благодарите рекомендателя, смело зачисляете его протеже в штат, он прекрасно работает, и все довольны. Во втором случае желательно предварительно проверить кандидата, а если такой возможности почему-то нет, то оговорить возможность отсроченной проверки, например в виде тестовых заданий или прохождения испытательного срока. А в третьем случае стоит тщательно взвесить все плюсы и минусы такого решения, и, конечно же, это возможно только в том случае, если вы являетесь первым лицом организации или согласовали с ним этот вопрос.

В описанном случае Марина воспользовалась служебным положением, чтобы не испортить отношения с родственниками мужа, причинив тем самым компании и материальный, и моральный ущерб («девушка все время распускала сплетни в нашей фирме, так еще и игнорировала свои служебные обязанности»). Как заместитель директора она вышла за пределы своих полномочий и, в общем-то, справедливо за это поплатилась («отношения с родственниками мужа были напрочь испорчены»).

Как же можно было бы выйти из этой ситуации без потерь? На мой взгляд, Мария могла согласиться с просьбой мужа, но на определенных условиях: «Возьму, если она нам подойдет». Таким образом, она бы уже оказала услугу мужу и его родственникам, продемонстрировав свою готовность им помочь. После этого стоило выяснить уровень компетентности и лояльности девушки и, если бы этот уровень оказался недостаточным, то прямо бы об этом сказать мужу и его родственникам.

Но правильно было бы не просто отказаться взять сестру мужа на это место, а одновременно с этим предложить несколько приемлемых вариантов: взять ее на другую должность, взять после предварительного обучения, взять на стажировку без оплаты и т.д. Если бы родственники продолжали настаивать на том, чтобы девушку взяли бы сразу, я бы порекомендовал технику «вежливого отказа». Суть ее заключается в следующем: вы перечисляете просителю все негативные последствия, которые возникнут вследствие выполнения его просьбы, и затем спрашиваете его совета. Применяя эту тактику в данном случае, Мария могла сказать своему мужу следующее: «Дорогой! Если я возьму твою двоюродную сестру на работу, то мне придется выполнять ее обязанности самой или кому-то перепоручать. Кроме того, у меня в коллективе возникнет конфликтная ситуация, а показатели работы организации снизятся. В результате, я буду тратить больше времени и приходить домой позже, у меня увеличится уровень стресса и это отразится на наших с тобой отношениях, я потеряю в деньгах, а может быть, даже буду уволена. Нам с тобой это надо?». Думаю, после такого разговора, муж перестал бы настаивать, а со своими родственниками разобрался бы сам.

Но я хочу обратить внимание на вывод, который делает Мария:

— С тех пор я стараюсь «по знакомству» людей не брать – предпочитаю специалиста «с улицы».

На мой взгляд, это другая крайность! Брать «по знакомству» можно, а иногда даже и нужно, но делать это стоит корректно и грамотно, в частности используя данные рекомендации.

История 4
Дмитрий, управляющий сети магазинов:

— Я убежден, что в коллективной работе важен внутренний психологический климат. Поэтому я предпочитаю взять человека, которого знаю. Даже если его профессиональный уровень ниже, чем у другого кандидата. В моей практике был однажды случай, когда я искал себе бухгалтера. Одна вполне внушающая (на вид) доверие дама трясла передо мной кучей дипломов и т.п., а в итоге выяснилось, что у нее за спиной несколько «загубленных» бухгалтерий контор. После этого на позиции, связанные с деньгами, я посторонних не беру.

Вопросы редакции. Возможно, действительно, есть должности, куда имеет смысл брать только знакомых тебе людей? Но повод ли это категорически отказываться от рассмотрения других кандидатов?

Комментарий эксперта. Дмитрий во многом прав — действительно, уровень компетентности специалиста определяется не только профессиональными знаниями, умениями и навыками, но и его личностными — человеческими качествами, и для ряда должностей эти качества являются основоопределяющими. В первую очередь, это работа, связанная с высокими рисками и с наиболее ценными для компании ресурсами: финансами, конфиденциальной информацией, ключевыми клиентами и т.д. Но, согласитесь, если знания, умения и навыки можно довольно легко протестировать в ходе собеседования, то такие качества, как честность, порядочность, лояльность проверить сложно. Не зря говорят: «Чтобы хорошо узнать человека, надо с ним пуд соли съесть». Но потребность в надежных сотрудниках зачастую возникает внезапно, и с кандидатами некогда есть «пуд соли». И вот тогда выходом из этой ситуации может стать найм на ключевые должности своих родственников, друзей, хороших знакомых или людей, рекомендованных ими.

Но при этом возникают две основные сложности. Первая – это возможный низкий уровень компетентности протеже. Хотя в ряде случаев выгоднее взять на работу не очень компетентного, но надежного и преданного человека и обучить его недостающим компетенциям. А вторая сложность – это возможные ухудшения отношений со своими друзьями и родственниками (как говорится: «хочешь потерять друга, дай ему в долг или возьми на работу»). Но отношения будут ухудшаться, только тогда, когда в процессе общения нет четкого самопозиционирования, и люди не различают, когда они общаются, как друзья, а когда как коллеги по работе. Практика показывает, что при хороших навыках быстрого перехода из одной позиции в другую и отношения улучшатся, и работа будет спориться.

Небольшой подсказкой для решения этой задачи может стать прием «разные имена». Например, как друзья мы обращаемся друг к другу на «ты» и по именам, а на работе — на «вы» и по имени отчеству. Можно придумать и свои способы. Главная идея – это не смешивать рабочие и личные проблемы и рычаги влияния друг на друга.

История 5
Маргарита, руководитель департамента управляющей компании крупного холдинга:

— Недавно в моем департаменте возник конфликт между начальниками двух отделов. Вопрос был острый, ситуация сложилась непростая, в конфликт втянулись руководители других подразделений… И я приняла решение провести для руководителей моего департамента тренинг по управлению конфликтами, причем часть упражнений провести на «живом материале». Большинство моих подчиненных – люди не простые: сильные, умные, амбициозные, да и ситуация уже накалилась до предела. К тому же тема конфликта была связана с конфиденциальной для компании информацией. И я хорошо понимала, что успешно провести этот тренинг может только очень компетентный, зрелый и к тому же порядочный специалист. А надо сказать, что мой муж – профессиональный психолог и бизнес-тренер, к тому же, как раз специалист по вопросам эффективной коммуникации и управлению конфликтами. И я решила привлечь его, тем более это сэкономило бы мне бюджет – оформив его по трудовому договору, мы выплатили бы ему только зарплату, а, привлекая тренинговую компанию, расходы выросли бы почти вдвое. Да и на поиск хорошего специалиста уже не было времени – страсти между конфликтующими руководителями не на шутку накалились, весь департамент потихоньку начинало лихорадить. Я обратилась в наш учебный отдел, но они мне отказали, сказав, что «политика компании не позволяет привлекать родственников и знакомых даже на разовые проекты». В итоге тренинг так и не состоялся: все предложенные учебным отделом тренеры не вызывали у меня доверия, а потом один из участников конфликта уволился и актуальность срочного проведения тренинга пропала.

Вопросы редакции. Что делать, если возникают подозрения в вашей пристрастности к кандидату? Как убедить своих коллег и руководство в том, что вы рекомендуете своего знакомого или родственника не из личных интересов, а для пользы дела?

Комментарий эксперта. Из этой истории хорошо видно, что в ряде случаев привлечение родственника или знакомого является наилучшим вариантом. Однако если это очевидно вам, то это не означает, что так же считают ваши коллеги или руководство.

На месте Маргариты я бы поговорил с начальником учебного отдела как руководитель с руководителем и как человек с человеком: изложил свои аргументы, показал выгоды предлагаемого решения для всей компании. Если бы начальник учебного отдела жестко встал на формальную позицию: «Не положено и все! – политика компании…», то я бы спросил, где это зафиксировано или кто ввел эту политику. Если это действительно «спущено сверху», то я бы обратился к лицу, принявшему это решение, и изложил свои аргументы уже ему. Особо стоило бы отметить конфиденциальность вопроса и дефицит времени — ведь каждый день конфликта приносит компании реальные убытки! Думаю, что вышестоящий руководитель решил бы этот вопрос положительно, по крайней мере, в виде исключения.

Усилить позицию Маргариты могло бы и использование метода «выдача гарантий». Если бы она сказала, что в случае неквалифицированной работы ее мужа, она готова оплатить проведение тренинга из своей зарплаты, то это был бы сильный аргумент в ее пользу. В качестве примера успешного использования метода гарантий расскажу историю из своей личной практики.

Недавно я проводил организационное консультирование в крупной строительной компании. По итогам консалтинга собственник компании, он же генеральный директор принял решение «укрупняться». Нам было ясно, что для этого необходимо усилить службу управления персоналом, для чего следует нанять нового – более компетентного Директора по персоналу. Помочь найти подходящего специалиста он попросил меня. Мы с ним составили список требований к кандидату и начали проведение собеседований… После просмотра десятого кандидата мы поняли, что найти подходящего человека будет нелегко. И тут я узнаю, что моя знакомая – опытный и высокопрофессиональный HR-специалист — ищет новое место работы. Причем я сразу понимаю, что по своим профессиональным и личностным качествам, она идеально подходит на это место; даже такие факторы, как возраст и тип характера оптимальны для эффективного и «гладкого» взаимодействия с моим заказчиком. И я предложил сэкономить его время и деньги – не проводить эти многочасовые собеседования, оплачивая мою работу повременно, а взять кандидата по моей рекомендации, а оплату произвести по итогам испытательного срока — если моя протеже его устроит. Так в итоге и получилось. Еще и премию по собственной инициативе он мне выплатил и от души поблагодарил за «ценного кадра».

Подводя итоги, можно сказать, что сотрудников по протекции брали, берут и будут брать. Поскольку найм по протекции имеет свои плюсы и свои минусы, то для того, чтобы снизить риски, можно предпринять определенные меры безопасности. В зависимости от того, к какой группе «заинтересованных» лиц вы относитесь (кого рекомендуют, кто рекомендует, кто нанимает, коллеги протеже) рекомендации будут разниться.

Тем, кто устраивается по рекомендации стоит тщательно выстраивать отношения с коллегами, понимая, что протекция – это фактор риска.

Тому, кто рекомендует, желательно взвесить: что он сам получает полезного и чем он рискует – «стоит ли игра свеч»? Если выгод больше, то тогда необходимо вооружиться аргументами, показывающими пользу для нанимателя (а не для рекомендателя или рекомендуемого!), и затем действовать в соответствии с технологией эффективных переговоров, дополнительно можно использовать метод «выдача гарантий».

Тому, кто нанимает, стоит в первую очередь очень серьезно поговорить с рекомендателем, а не с его протеже, заострив вопрос: «На чем основывается уверенность рекомендателя в том, что его кандидат справится с этой работой?». Кроме того, наниматель может спросить рекомендателя: «А что если он не справится? Что тогда? Ты отвечаешь за своего кандидата? Если отвечаешь, то чем?». И если никаких мер безопасности и убедительных гарантий вам не предлагают, то лучше воздержаться от найма этого кандидата, например, применив технику «вежливого отказа».

А коллегам протеже стоит понимать, что найм по протекции – это широко распространенное явление в бизнесе, более того, есть позиции, на которые без протекции попасть просто невозможно. И вполне вероятно, что через некоторое время вы сами окажетесь в таком положении. Поэтому не стоит с предубеждением относиться к людям, пришедшим в коллектив по рекомендации, а тем более обвинять их в некомпетентности только на основании того, что они чьи-то протеже. А если такой человек показал себя некомпетентным специалистом, и это затрагивает ваши интересы, то тогда необходимо действовать решительно, но при этом обдуманно и корректно, руководствуясь поговоркой «семь раз отмерь — один раз отрежь!».

Октябрь 2008

Ссылка на статью

Ссылка на статью.

Журнал «Организация продаж банковских продуктов», май 2008, Москва

«Договор – дороже денег!»
 Народная мудрость

АНОТАЦИЯ

В настоящей статье предлагается новая концепция такого сложного и противоречивого, но при этом столь важного явления современного бизнеса, как продажа. В данной концепции продажа рассматривается, как часть более глобального процесса, названного автором торговыми переговорами, что открывает для профессиональных продавцов и менеджеров по продажам ряд новых возможностей.

Исходя из предложенной концепции, производится обзор наиболее прогрессивных переговорных технологий, применимых в продажах; описываются принципы применения данных технологий. Помимо этого, в статье очерчивается круг основных компетенций и рассматриваются основные «роли» современных успешных продавцов.

Центральной частью статьи является подробное описание авторской переговорной технологии «Эффективные переговоры 5+», адаптированной под торговые переговоры. Данная технология включает в себя пять основных этапов переговорного процесса и четыре дополнительных, в том числе подготовку к предстоящим переговорам и анализ прошедших переговоров. Необходимо отметить, что данная технология является универсальной и может эффективно применяться не только в торговых, но и в любых другихпереговорах.

ЖИТЬ СТАЛО ЛУЧШЕ. ПРОДАВАТЬ СТАЛО ТЯЖЕЛЕЙ !

Не секрет, что сегодня разница в цене и качестве большинства товаров и услуг ведущих производителей практически нивелирована — определяющим звеном успешности всей производственной цепочки постепенно становится продажа. И, соответственно, «главным» человеком, от которого зависит выбор покупателей, постепенно становится не технолог, не производственник и даже не рекламщик, а продавец – человек, который встречается с покупателем «лицом к лицу». Причем на выбор покупателей, влияет не только профессионализм продавца, но и его личность (7).

Продавец является лицом фирмы, и от его действий зависит, придет ли покупатель снова или нет. Именно поэтому хорошие продавцы — продавцы «от бога» — являются высокооплачиваемыми работниками. Но, несмотря на высокие оклады и бонусы, хороших продавцов уже не хватает. А, значит, их необходимо готовить!

Доктор Милтон Гарретт — международный консультант по вопросам экономики, качества и управления, много работающий в России, утверждает следующее (9):

«Вложение денег в печатную рекламу и рекламу в электронных средствах массовой информации – верный путь к созданию спроса. Однако все эти деньги могут быть потрачены впустую, если от контакта с компанией у клиента останется плохое впечатление. Чтобы зарабатывать больше денег, надо улучшать обслуживание клиентов. Для этого – совершенствовать системы обучения и развития персонала, четко определяя цели и стандарты выполнения работы, чтобы удовлетворять и превосходить ожидания клиентов.»

ПРОДАЖИ В РОССИИ: КРИЗИС ЖАНРА

В настоящее время среди российских менеджеров по продажам существует большое расслоение. Наши специалисты продают либо очень хорошо, либо очень плохо. На первый взгляд – это парадокс! Ведь технологии успешных продаж детально изучены, описаны и отработаны, и большинство сотрудников крупных фирм с ними хорошо знакомы. Однако у одних эти технологии «работают», а у других – нет.

В чем же причины? Продукт знают одинаково, технологию продаж – одинаково, работают в одном месте… А у одного показатели в несколько раз выше, чем у другого!

На наш взгляд, причин этого феномена, по меньшей мере, две.

Первая причина низкой эффективности многих сегодняшних продавцов заключается в том, что для успешного применения любой «человеческой» технология требуется набор определенных личностных качеств (5). И их необходимо развивать одновременно с обучением этой технологии, а лучше даже с некоторым опережением.

Вторая причина заключается в том, что в настоящее время в развитых странах, включая уже и Россию, на процесс продаж все большее и большее влияние оказывают факторы, которые недостаточно хорошо учитываются имеющимися технологиями.

Какие это факторы, и какие требования они предъявляют к современным продавцам?

К числу основных относительно новых тенденций рынка продаж, в частности, в области финансов, следует отнести следующие три:

1. Изменчивость рынка — постоянное обновление ассортимента, появление новых форм продаж, появление новых производителей и т.д. Что требует от сейлс-менеджеров: а) готовности и способности к изменениям; б) высокой обучаемости; в) навыков внедрения новых подходов в свою деятельность.

2. Высокая диференциированность личностей покупателей. В связи с нарастанием индивидуализации в современном западном обществе (4), каждый субъект становится все более и более уникальным и слабо подходящим под различные типологии личности. Отсюда следует необходимость высокой вариативности, а в идеале импровизационности в работе с клиентом. На смену принципу «Определи, горячий, холодный или теплый твой клиент и действуй» приходит принцип «Сколько клиентов – столько и подходов». А это требует от продавцов высокой эмпатичности, широкого кругозора, большого жизненного опыта, хорошего понимания людей и т.д.

3. Феномен «шопинга». Процесс покупки из экономического явления все больше и больше становится явлением культурным. И покупая товар или услугу, клиент одновременно «покупает» сам процесс покупки. И если этот процесс омрачается плохим настроением продавца, его невнимательностью или недоброжелательностью, то это становится значимым фактором, сопоставимым с ценой или качеством приобретаемого продукта. Причем зачастую важную роль играют те аспекты личности продавца, которые напрямую с процедурой продажи не связаны, например, его имидж, чувство юмора или аутентичность поведения.

В качестве примера можно привести случай из нашей консультационной практики. В процессе тендера на крупный подряд (порядка 1,5 млн евро) заказчик имел возможность выбрать компанию-исполнителя, которая при прочих равных условиях предлагала цену на 20% ниже, чем у большинства конкурентов. Однако вследствие «неприятного» стиля общения топ-менеджера этой фирмы, который вел эти переговоры, заказчик предпочел заплатить на 300.000 евро больше, но при этом иметь дело с приятными, удобными для него людьми. Т.е. в данном случае «стоимость» самого процесса покупки составила 20% от стоимости всего заказа!

Таким образом, становится очевидно, что уже сегодня эти три фактора (изменчивость рынка, индивидуализация клиентов, «феномен шопинга») ощутимо влияют на процесс продаж. А поскольку они имеют тенденцию роста, то их влияние будет возрастать все в большей и большей степени.

Милтон Гаррет так описывает нынешний рынок российских продаж и его тенденции (9):

«По большому счету, все, что сегодня есть на Западе, имеется и в России — роскошные автомобили, продукты питания, лекарства, телевизоры, мобильные телефоны. Что не назови, все есть. За исключением одной важной составляющей экономики процветающего общества — качественного сервиса. В ближайшие годы именно сервис будет выделять российские предприятия, правительственные учреждения и некоммерческие организации среди их конкурентов больше, чем что-либо другое. В более глобальном масштабе неспособность предоставлять высококачественный сервис будет мешать России вести конкурентную борьбу на мировом рынке.»

Но для выхода на международный уровень, для улучшения «того самого» сервиса стоит пересмотреть само понятие «продажа».

ЭВОЛЮЦИЯ «ПРОДАЖИ»

Когда-то продажу понимали как обмен каких-либо товаров или услуг на деньги.

Потом появился термин «активные продажи», в противовес продажам «пассивным», а со временем пассивные продажи вообще перестали считаться продажами, получив несколько пренебрежительное название «отпуск товара».

Сейчас все больше и больше профессиональных продавцов, а также бизнес-тренеров, специализирующихся на обучении продажам, определяют это понятие так: «Продажа – это управление процессом принятия решения покупателя о покупке, осуществляемое со стороны продавца».

Кстати, интересно, как тогда определяют понятие закупки профессиональные закупщики? Наверное, так: «Закупка – это управление процессом принятия решения продавца о продаже, осуществляемое со стороны закупщика». Может и не к месту, но вспоминается народная поговорка «Вор у вора дубинку украл».

Но, если серьезно, то согласитесь, что в обоих этих определениях чувствуется неполнота, односторонность и манипулятивный оттенок. А в наше время стремления к позиции «выиграл-выиграл», а также перехода на долгосрочные торговые отношения такой подход является не самым эффективным.

Какой же будет следующий шаг? Как преодолеть это противостояние «продавец-покупатель»? Какой подход к продажам станет наиболее эффективным в ближайшие годы?

Может быть это будет «проблемная» концепция осуществления продаж, ставшая довольно популярной в последние годы, в частности, благодаря разработкам отечественных специалистов? Напомню, что главная идея этой концепции заключается в том, что продавец «решает проблемы» покупателя. Это, конечно, новый шаг! — но, на мой взгляд, это скорее шаг не вперед, а «вбок». Ведь, согласитесь, при таком подходе опять возникает неравноправие во взаимодействиях продавца и покупателя!

Говоря о следующем шаге в эволюции понятия «продажа», рискну предположить, что на смену активным продажам придут продажи «интерактивные», т.е. продажи, при которых оба субъекта будут находиться в равноправных позициях. А при таком подходе на этот процесс стоит смотреть не глазами продавца или покупателя, а из объективной позиции — как бы со стороны.

Отсюда возникает интересный вопрос. Если один и тот же процесс продавец называет продажей, покупатель – покупкой или закупкой, то как этот процесс продажи/покупки будет видеть и, соответственно, называть сторонний наблюдатель?

Поставив мысленный или реальный эксперимент наблюдения за любой покупкой/продажей, легко увидеть самую яркую черту этого процесса – его обоюдный характер. И тогда просто напрашивается термин «торговые переговоры». И тогда становится ясно, что продажа и покупка – это всего лишь два узких взгляда на один и тот же процесс — процесс ТОРГОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ.

Если же вспомнить, что «переговоры – это коммуникативное взаимодействие с целью достижения соглашения по одному или нескольким заранее определенным вопросам», то все окончательно встанет на свои места. «Заранее определенные вопросы» – это условия передачи каких-либо товаров или услуг от продавца к покупателю. «Соглашение» – это торговый договор. «Покупка» – это участие в торговых переговорах в позиции покупателя, а «продажа» – участие в них в позиции продавца.

Чем выгоден такой подход для профессиональных продавцов и покупателей?

Во-первых, более широким взглядом на процесс покупки/продажи — ведь известно, что выход в метапозицию позволяет увидеть множество ранее скрытых возможностей.

А, во-вторых, при таком подходе можно смело внедрять в процесс продаж ВСЕ эффективные переговорные технологии, как уже делают многие успешные продавцы. (Конечно, могут возникнуть возражения, что продажа начинается задолго до встречи продавца и покупателя. Но любой профессиональный переговорщик скажет, что и переговоры начинаются не с момента встречи сторон, а гораздо раньше.)

Таким образом, из данного теоретического взгляда на продажи вытекает абсолютно практический вывод: «Чтобы лучше продавать, нужно лучше договариваться!».

ОТ ПРОДАЖ К ТОРГОВЫМ ПЕРЕГОВОРАМ

Итак, пора договариваться. Как? В общем виде ответ такой: «ПРАВИЛЬНО!». А в частном виде — давайте разбираться.

Что необходимо хорошему продавцу-переговорщику кроме знания своего продукта?

Во-первых, хорошая технология – ясная логичная последовательность действий, эффективно и гарантированно приводящая к его желаемому результату.

Во-вторых, набор знаний, умений и навыков, необходимых для реализации этой технологии.

В-третьих, сумма личностных и профессиональных качеств, необходимых для применения этих знаний, умений и навыков.

В-четвертых, соответствующие психологические установки.

И, в-пятых, опыт, причем как профессиональный, так и жизненный.

Но главное в этом списке – это, конечно же, технология, поскольку она определяет все остальные элементы. В качестве удобного для процесса продаж варианта рассмотрим авторскую переговорную технологию «Эффективные переговоры 5+». Название отражает структуру данной технологии – пять основных этапов переговоров плюс четыре дополнительных (и, конечно, намекает на возможный результат использования этой технологии).

«ЭФФЕКТИВНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ 5+». ШАГ ЗА ШАГОМ

— С чего начинается продажа?

Этот вопрос любят задавать бизнес-тренеры в начале тренингов и семинаров для продавцов и селс-менеджеров.

Как ни странно, правильные ответы довольно редки. Хотя, если задуматься, то станет очевидно, что продажа (впрочем, как и участие в любых переговорах) начинается не с приветствия, не с контакта и даже не с анализа рынка. Продажа начинается с решения о продаже. И только затем следует целеполагание, планирование, создание подходящих условий и т.д.

Все то, что следует за принятием решения вплоть до момента встречи с партнером по торговым переговорам (будем постепенно привыкать к этому термину) будет являться подготовкой к переговорам. Именно так и называется даже не первый, а НУЛЕВОЙ этап технологии «Эффективные переговоры 5+» — подготовка.

ЭТАП №0. ПОДГОТОВКА

Основные задачи этого этапа приведены ниже. Не во всех случаях ВСЕ задачи будут актуальны. Однако при заключении крупных торговых сделок пренебрежение даже одной задачей может свести на нет все усилия. Как говаривал У.Черчиль: «Провал в планировании – это планирование провала».

Итак, к основным задачам этапа Подготовки можно отнести следующие:

— Первичный сбор и анализ информации (как внутренней, так и внешней).
— Принятие решения.
— План подготовки.
— Выбор основного и запасных вариантов.
— Договоренность с контр-агентом.
— Сбор и анализ дополнительной информации.
— Постановка цели, определение ее смысла.
— НАОС.
— Шкалирование 1-5.
— План переговоров.
— Локальная подготовка (партнера, условий, имиджа и инвентаря, своего состояния).

Разберем самые важные задачи, а также расшифруем ряд сокращений.

Итак, выбор основного и запасных вариантов. Зачем тратить время на запасные варианты? Как ни странно, для того, чтобы их не применять. Если вы знаете, что если вы не договоритесь с этим клиентом, то у вас в запасе еще два или три, то вы будете совсем по-другому себя вести. И, поверьте, ваш партнер это почувствует.

Примерно об этом говорит и принцип «НАОС», что означает Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению. Помните история про Ходжу Насреддина? Во время торга он рассуждал так: «Не сторгую этот кувшин, так сберегу свои деньги».

Теперь про принцип «1-5». Это предварительное выставление оценок по «школьной» пятибалльной системе всем основным возможным вариантам соглашения. Я советую действовать так: сначала определить наилучший вариант и оценить его не в 5, а в 4 балла. Ведь если заглянуть вглубь себя, почти всегда можно найти лучший вариант, о котором вы мечтаете в глубине души. Вот его и стоит считать «пятеркой»! И, кстати, с него и стоит начинать, когда дело дойдет до торга. Тройкой стоит обозначить варианты, на которые вы, в принципе, готовы пойти, если уж ни до чего другого не удастся договориться. Двойкой – варианты, на которые вы будете согласны только при дополнительных выгодных для вас условиях. А единицей – варианты, на которые вы не пойдете ни в коем случае.

Причем, если в предполагаемом торговом соглашении существует несколько позиций (а так бывает почти всегда), то стоит проделать такую операцию по всем основным позициям. Например: цена, сроки, санкции, риски и т.д. Такой документ часто называют «матрицей позиционного торга» или просто «позиционной матрицей». Если в этой матрице определить приоритетные позиции, а еще согласовать ее со своим руководством, то ваша уверенность, а также вероятность успеха на переговорах возрастает многократно.

ЭТАП №1. ВХОД

С этого этапа начинаются собственно переговоры. Его цель – тоже подготовка, но уже ситуативная. Здесь на смену аналитическим и методологическим навыкам и способностям переговорщика, доминирующим во время подготовки, приходят навыки и способности психологические и коммуникативные.

На этом этапе важно правильно вступить с партнером в контакт, удобно расположиться в пространстве, провести экспресс-диагностику состояния партнера (а при первой встрече — диагностику типа его характера). При необходимости именно сейчас стоит подкорректировать свой план переговоров, а иногда и свою цель. И все это сделать быстро, легко и доброжелательно.

Основные задачи первого этапа следующие:

— Установление контакта.
— Диагностика партнера.
— Уточнение (коррекция) плана (цели).
— Позиционирование.
— Первичная подстройка.
— Приветствие и/или представление (самопрезентация).

Как ни странно, очень много ошибок совершается в самом начале этого этапа – при установлении контакта. Избежать их помогает принцип «уплотнения».

Исходя из него, «плотность» контакта нарастает постепенно. Сначала необходимо установить визуальный контакт – встретиться с партнером глазами. Когда вы убедились в том, что ваш собеседник видит вас, становятся уместны визуальные сигналы – улыбка, жест. Затем добавляется аудиальный контакт – приветствие, представление. И только потом, дождавшись ответа, можно включать кинестетические сигналы – сближение дистанции, рукопожатие, обмен визитными карточками.

Такая последовательность сразу создает позитивный фон переговоров, значительно облегчая прохождение следующего переговорного этапа, который можно назвать «сонастройка».

ЭТАП №2. СОНАСТРОЙКА

Две главные задачи этого этапа – это создание симпатии и согласование «технических» вопросов (регламента, процедуры и т.д.).

Без симпатии любые торговые переговоры будут в лучшем случае утомительными. А без согласованности – в лучшем случае затянутыми. Если же обе задачи не решены, то лучше даже и не начинать (если, конечно, вы не специализируетесь на «отпуске товара»).

Графически идею этого этапа можно выразить в виде модели «Три слоя эффективных переговоров».

Рисунок 1. Три слоя переговоров

Созданию взаимной симпатии способствует более глубокая подстройка к собеседнику. А для большей согласованности можно использовать несколько «уважительных» вопросов: «Каким временем вы располагаете?», «Как Вам удобнее – сначала выслушать мои предложения, а потом высказать свои пожелания или наоборот?», «Вы не возражаете, если я предварительно задам Вам несколько вопросов, чтобы предложить наиболее подходящие Вам услуги?» и т.д.

Кроме этого на втором этапе стоит уделить время решению такой задачи, как мотивирование своего партнера на сами переговоры. Ведь если человек не верит в успешный исход переговоров, или ценность соглашения для него не велика, то вряд ли он будет сильно вдумываться в ваши аргументы, а тем более искать взаимоприемлемые варианты соглашения. А именно этим вы с ним будете заниматься на третьем этапе переговоров.

ЭТАП №3. ОБСУЖДЕНИЕ СОГЛАШЕНИЯ

На этом этапе переговорщик имеет возможность раскрыть все свои таланты. Здесь необходимо и аналитическое мышление, и «чувство собеседника», и такое ценное качество, как креативность – способность к созданию новых идей.

На этом этапе каждый из партнеров представляет и обосновывает свою позицию, а также «проверяет на прочность» позицию собеседника. А после того, как позиции полностью прояснены и обоснованы, наступает черед творческой работе. Именно здесь ведется тот самый позиционный торг. Именно здесь вам пригодится ваша позиционная матрица.

Приведенная ниже последовательность является оптимальной – не следует переходить к торгу, не поняв и не попробовав «подвинуть» позицию партнера, а тем более, не договорившись с ним принципиально. Таким образом, на этом этапе все задачи следует решать подчеркнуто последовательно:

— Презентации позиций.
— Уточнение позиций (при необходимости).
— Аргументация и контр-аргументация.
— Выделение общего и различий.
— Позиционный торг и поиск взаимоприемлемых вариантов.

Говоря о позиционном торге, стоит отдельно выделить один прием, удачное применение которого может стать вашим «главным оружием» в торговых переговорах. Этот прием можно сокращенно назвать «Принцип ДПД», который в развернутом виде звучит так: «дешевое продавай дорого, дорогое покупай дешево». О чем говорит этот принцип? О том, что идти на уступки следует по наименее приоритетным для себя позициям. А получать уступки следует по позициям для себя наиболее приоритетным. Именно на этом принципе основывается идея бартера, но и в переговорах он тоже применим. Если у вас с партнеров «открытая игра», то этот принцип применить довольно легко. Но если вы играете «в закрытую», тут без разведки и контр-разведки не обойтись.

Лучшему пониманию третьего этапа и торговых переговоров в целом способствует следующая модель:

Рисунок 2. Структура переговорного процесса

Однако, предположим, что вы, как вам обоим кажется, договорились. Что дальше? Дальше стоит суммировать и проверить ваше видение. Именно поэтому следующий этап – это подведение итогов, а одним словом — результирование.

ЭТАП №4. РЕЗУЛЬТИРОВАНИЕ

На этом этапе вы задаете себе и своему партнеру вопрос: «Итак, о чем мы с Вами договорились?». Зачастую обнаруживается, что ваши понимания расходится, причем весьма сильно. Кстати, для профилактики таких недоразумений уже на третьем этапе (а иногда и на втором!) стоит фиксировать все промежуточные договоренности на бумаге.

Классической процедурой этапа результирование является составление и оформление договора или контракта. Именно тогда «деньги переходят из рук в руки».

Однако если вы строите долгосрочное сотрудничество, то на этом этапе стоит еще поговорить и о перспективах вашего дальнейшего сотрудничества. Ключевой вопрос: «Какой наш следующий шаг?».

Иногда с этого вопроса прямо здесь и сейчас начинается следующая продажа. Или же к уже заключенному соглашению может добавиться несколько «опций». Здесь также уместно поговорить о сервисе или порекомендовать ваших «смежников» (например, после продажи кредита, можно предложить страховые услуги, если ваша организация специализируется и на них).

ЭТАП №5. ВЫХОД

Хороший переговорщик тратит на выход из контакта почти столько же времени, как и на его установление. Ряд приведенных ниже действий позволяют закончить встречу «на позитиве». Это, с одной стороны, способствует фиксации хороших отношений с клиентом, что в свою очередь повышает вероятность продолжения сотрудничества. А, с другой стороны, эти действия помогает быстрее восстановиться после переговоров, являясь элементом стресс-менеджмента — столь актуального для активных продавцов.

К числу самых важных действий, выполняемых «на выходе», относятся следующие:

— Обмен впечатлениями.
— Обратная связь.
— Благодарности.
— Прощание.
— Завершение контакта.

Завершение контакта осуществляется в обратном порядке по отношению к процедуре его установления. Сначала следуют кинестетические сигналы (рукопожатие и «разрыв дистанции»). Затем следуют сигналы аудиальные (прощание, пожелание успехов и т.д.) и визуальные (улыбка, жест, кивок головой). И последнее, чем заканчивается этот этап – завершение фиксации вашего собеседника своим взглядом («отпускание» взгляда).

Однако на протяжении всех пяти этапов «очного» периода переговоров возникает необходимость в решении ряда задач, которые можно включить в отдельный этап переговоров, правда, не последовательный, а параллельный. В этом смысле название «этап» — довольно условно, но для удобства будем пользоваться этим термином и дальше. Итак, этот этап под номером +1 можно назвать «Обеспечение переговорного процесса». Этот этап не прост в реализации, т.к. приходится «работать на два фронта», но уделять ему внимание стоит, хотя бы периодически.

ЭТАП 1+. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА

В задачи этого этапа входит поддержание оптимальных для успешного проведения переговоров условий, причем условий не только внешних, но и внутренних. В первую очередь, это мониторинг и коррекция своего состояния и состояния партнера.

Не секрет, что если один или оба партнера «не в форме» или «не в настроении», то переговоры быстро начнут «буксовать». Поэтому за состоянием (особенно при длительных переговорах) есть смысл следить и при необходимости совершать специальные «регулирующие» действия. Основные параметры состояния партнеров, которые стоит отслеживать по ходу переговоров, следующие:

— Самочувствие (бодрость — усталость);
— Настроение (интерес — скука);
— Эмоциональный фон (доброжелательность — неприязнь);
— Мотивация (высокая — низкая);
— Усвоение передаваемой информации (понимание-непонимание);
— Отношение к данной информации (согласие-несогласие).

Кроме состояния и взаимоотношений партнеров не стоит забывать и про второй слой коммуникативного процесс – его организацию. А кроме этого стоит учитывать и внешние условия (обстановка, люди, шум, запахи, температура воздуха и т.д.). И, конечно же, необходимо помнить про свои цель и план переговоров, а при необходимости вносить в них коррективы.

И последняя, но, тем не менее, весьма важная задача этого этапа – учет и управление временем. Согласитесь, обидно блестяще решить все подготовительные задачи, но при этом не заключить соглашение из-за недостатка времени.

Таким образом, структура «очного» периода переговоров может быть описана как пять последовательных блоков плюс один параллельный.

* * *

Но для профессионального переговорщика переговоры не заканчиваются завершением контакта. Если он считает, что прошедшие переговоры были не последними в его жизни, то следующим этапом становится их анализ, как говорится, «разбор полетов».

ЭТАП 2+. АНАЛИЗ

В качестве одного из вариантов анализа прошедших переговоров можно воспользоваться следующим алгоритмом – набором следующих вопросов:

— Что и как я делал?
— Какие объективные результаты получены (договор, контракт)?
— Какие субъективные результаты (самочувствие, настроение, отношения)?
— Какие были затраты (временные, энергетические, денежные)?
— Плюсы и минусы с объективной точки зрения (реализация плана, соблюдение регламента)?
— Плюсы и минусы субъективно (что больше понравилось, что меньше)?
— Чего не хватило для идеала?
— Что и как стоит скорректировать на будущее?

Хорошим результатом анализа являются принятые решения. Ключевой вопрос: «Что на следующих переговорах в подобных ситуациях я буду делать иначе?».

Однако вы можете ясно видеть, ЧТО стоит делать иначе, но ответа на вопрос, КАК это сделать, при этом не находить. Скорее всего, это значит, что вам стоит уделить внимание последнему этапу переговоров – тренировке.

ЭТАП 3+. ТРЕНИРОВКА

Описать задачи этого этапа довольно легко – их всего пять.

— Составление тренировочного плана: что, как, когда, сколько ДЕЛАТЬ?
— Разработка системы учета: как учитывать нагрузку и результаты?!
— Практика: точное и добросовестное выполнение тренировочного плана.
— Учет тренировочной нагрузки и результатов.
— При необходимости – коррекция тренировочного плана.

Как правило, сложности возникают с реализацией этих простых действий. Ведь любая учебная деятельность является дополнительной по отношению к основной! И на нее всегда не хватает времени!!! Что тут сказать…

С одной стороны, могут помочь специальные тренинги, организованные «с отрывом от производства».

С другой стороны, хорошими инструментами является постоянное самомотивирование и, как ни банально это звучит, — тайм-менеджмент.

А, с третьей стороны, для тренировки можно использовать простые рабочие и бытовые ситуации (кстати, это еще и хороший способ борьбы с рутиной). Этот метод эффективен еще и тем, что тренировка происходит, хоть и в облегченных, но при этом в реальных условиях. Фактически речь идет о синтезе тренировки и внедрения. Тем, кто решил пойти по этому пути, могут помочь следующие рекомендации:

При внедрении новых технологий в практическую деятельность начинать лучше с решения задач средней сложности и ответственности (легкие задачи недомотивируют, а сложные чрезмерно напрягают).

Оптимальная последовательность внедрения новых навыков такова:

1) «Медленные» среднезначимые задачи.
2) «Медленные» высокозначимые.
3) «Быстрые» средненачимые.
4) «Быстрые» высокозначимые.

* Для «быстрых» типов темперамента, второй и третий шаги можно поменять местами.

Таким образом, этот этап (тренировка и внедрение) замыкает переговорный цикл. Повышение переговорной компетентности, достигнутое в процессе тренировки, позволяет ставить и решать более сложные задачи, продвигаясь и в карьерном и профессиональном развитии.

В целом описанная выше технология «Эффективные переговоры 5+» будет иметь следующий вид:

Рисунок 3. Переговорная технология «Эффективные переговоры 5+»

Однако, как любое мощное орудие (а, тем более, оружие), данная технология требует «инструкции по применению» и «инструкции по технике безопасности». В качестве таковых можно предложить ряд принципов, помогающих избежать самых грубых ошибок.

ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Самый главный принцип можно обозначить, как «Непривязанность к результату». Как с удивлением выяснили американские исследователи, «готовность в любой момент отказаться от переговоров» — единственное, что совпадает в индивидуальных технологиях самых известных переговорщиков США. Реализация этого принципа обеспечивается наличием запасных вариантов и/или НАОС.

Оставшиеся принципы можно условно разбить на три группы: «общие», «внешние» и «внутренние» принципы.

«ОБЩИЕ» ПРИНЦИПЫ

— Целеустремленность и Целесообразность. Иметь ясную цель, помнить о ней, действовать в соответствии с ней.
— Активность и Инициативность. Действовать из лидерской позиции, управлять переговорами.
— Интерактивность. Отслеживать и учитывать реакции партнера, его текущее состояние, тип его личности, ваши отношения.
— Адекватность. Отражать и одновременно дополнять партнера (слушай, когда говорят; отвечай на тот вопрос, который задали и т.д.).

«ВНЕШНИЕ» ПРИНЦИПЫ

— Адресность и Направленность сигналов. Использовать имя партнера, транслировать информацию «на него».
— Выразительность. Использовать все выразительные возможности речи, голоса и тела.
— Экономичность. Использовать более затратные средства, только если менее затратные не дали результата; в частности, быть лаконичным.
— Управление динамикой переговоров. От начала к середине переговоров — нарастание интенсивности, от середины к окончанию – ее снижение.

«ВНУТРЕННИЕ» ПРИНЦИПЫ

— Доброжелательность. Человеческое отношение; учет интересов партнера.
— Мудрость. Стремление смотреть глубже слов.
— Креативность. Безинерционность, поиск нестандартных вариантов.
— Гибкость. Готовность изменить свою позицию в случае весомых аргументов партнера.

* * *

Помимо использования данных принципов неплохой «палочкой-выручалочкой» современного продавца может стать концепция «ролей».

РОЛИ УСПЕШНОГО ПРОДАВЦА

Классик современного менеджмента Г. Минцберг ввел понятие ролей менеджера (3). Опираясь на эту идею, можно увидеть, что сейчас «средний» российский сейлс-менеджер выполняет в основном две роли: роль технолога (того, который «отпускает товар») и роль консультанта (эксперта по продукту). Успешный же менеджер по продажам, скорее всего, играет еще какие-то роли, что и обеспечивает его эффективность. С большой степенью уверенности можно предположить, что владение именно этими ролями будет определять успех продаж уже в ближайшем будущем. Что же это за роли?

Лидер. Менеджер-лидер ведет клиента за собой: если нужно — мягко, если нужно – твердо, предъявляя при этом качества хорошего бойца. Он действует эффективно, невзирая на усталость или плохое настроение. Он легко перестраивает технику и тактику своих действий в зависимости от ситуации. И, конечно же, он «заряжен» на победу, но при этом осознает, что «это всего лишь игра».

Психолог. Менеджер в роли психолога – это человековед, психоаналитик, философ. Он коуч, помогающий клиенту самоактуализироваться и самореализовываться. Он понимает и чувствует клиента зачастую лучше, чем клиент понимает и чувствует сам себя. Он признает право клиента на уникальность. И к каждому клиенту он находит уникальный подход.

Шоумен. Или, как говорили в советские времена, — массовик-затейник. Находясь в этой роли, менеджер делает все, чтобы доставить клиенту максимум удовольствия. Если нужно, он обставит продажу как ритуал. Если нужно, даст клиенту почувствовать свою значимость. Если нужно, поможет клиенту «проснуться», чтобы тот получил от покупки максимум удовольствия. Вместе с товаром он продает клиенту «немного счастья».

ЧЕМУ УЧИТЬСЯ СЕГОДНЯ, ЧТОБЫ ПРОДАВАТЬ ЗАВТРА ?

Что требуется от продавца, чтобы освоить эти роли, а также «переключится» на технологию интерактивных продаж – технологию «торговых переговоров»?

Автор совместно с Сергеем Кочеровым — тренинг-менеджером фирмы «Роминокс», провели анализ основных компетенций (1,6,8) ряда эффективных менеджеров по продажам и успешных розничных продавцов. В исследовании принимали участие селс-менеджеры фирмы «Роминокс» и розничные продавцы компаний-клиентов.

В результате было выделено семь основных факторных групп, определяющих эффективность в области продаж:

1.   Знание продаваемого продукта (свойств, преимуществ, выгод).

2. Владение технологией эффективных продаж, адаптированной под личностные особенности менеджера или продавца (тип темперамента, уровень интеллекта и т.д).

3. Владение «смежными навыками», определяющими успешность применения технологии продажи: целеполагания и планирования, эффективной коммуникации, тайм-менеджмента, стресс-менеджмента. Кстати, выяснилось, что сильное влияние на успешность продаж оказывает владение навыками самообучения и инновационной деятельности (2).

4. Развитость психологических качеств, в первую очередь таких, как энергичность, эмпатичность, коммуникабельность, стрессоустойчивость, скорость и креативность мышления, решительность, интернальность (доминирование внутреннего локуса контроля).

5. Наличие позитивных установок. В частности, мотивация к своей деятельности, лояльность по отношению к компании и продукту, доброжелательный настрой к клиентам, готовность к изменениям, стремление к профессиональному росту.

6. Внешний вид и имидж. Значимыми факторами являются как соответствие имиджа менеджера характеру выполняемой им деятельности и корпоративной культуре, так и соответствие имиджа его личностным особенностям и внутреннему состоянию.

7. Профессиональный и жизненный опыт. Было замечено, что продавцы более зрелого возраста и с богатой личной историей, успешно взаимодействуют с клиентами в более широком возрастном, социальном и гендерном диапазоне.

Результаты данного исследования были сведены в модель (рис.4), которая в настоящий момент успешно используется в фирме «Роминокс» для отбора, оценки и обучения персонала, а также для расстановки кадров и для формирования кадрового резерва.

Мы предполагаем, что данная модель может быть успешно использована независимо от отраслевой специфики, в частности, и в финансовом бизнесе.

Именно такая структура компетенции продавца позволит ему наконец-то перейти от «технологии продаж» к технологии «торговых переговоров», за которой будущее!

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ:
ГЛАВНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА (А.Стёганцев, С.Кочеров)

Рисунок 4

ЛИТЕРАТУРА

1. В.И. Маслов. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – Москва, Финпресс, 2004.
2. В.И. Маслов. Корпоративная культура в современном менеджменте. «Финансовый бизнес», 2006 № 5.
3. У. Джек Дункан. Основополагающие идеи в менеджменте. – Москва, Издательство «Дело», 1996.
4. А. Маслоу. Мотивация и личность. — С.-Петербург, Питер, 2003.
5. Э. Стак. Коучинг на предприятии. — Москва, Институт консультирования и системных решений, 2006.
6. А. Стаднюк. Оценка персонала. – Москва, Бегин групп, 2005.
7. Г. Морозова. Психологическое сопровождение организации и персонала. – С.-Петербург, Речь, 2006.
8. М.В. Кларин. Корпоративный тренинг. – Москва, Дело, 2002.
9. М. Гарретт. Интервью. http://www.cntiprogress.ru/seminars/special_old/default.aspx

ОБ АВТОРЕ

Андрей Стёганцев. Независимый бизнес-тренер и бизнес-консультант. Президент Союза Независимых бизнес-тренеров, консультантов и коучей.

То, что вы хотите знать о коучинге, но стесняетесь спросить.

Посвящается 3-й Конференции Профессиональной Ассоциации Русскоговорящих Коучей

«Говоря о коучинге, все коучи сходятся только в одном:
это очень сложная и дорогостоящая услуга»
Наблюдение автора

«Простота – хуже воровства»
Русская народная поговорка

Как я стал коучем

Герой кого-то из классиков (если не ошибаюсь, Мольера) пережил потрясение, узнав, что он всю жизнь разговаривал прозой. У меня произошло нечто похожее. Недавно я узнал, что почти всю свою сознательную жизнь занимаюсь коучингом: сначала десять лет, как клиент, а потом еще двадцать лет, уже как профессиональный коуч. (Жаль, что я не знал этого раньше, а то бы с чистой совестью повысил размер своих гонораров.)

Вышло это так. Я с юности занимался традиционными восточными единоборствами. Лет через десять занятий стал преподавать. Параллельно окончил тренерский факультет Академии физической культуры и спорта. Создал свою школу, в которой подготовил двенадцать профессиональных инструкторов (коучей?!). Кроме этого регулярно проводил семинары, сборы, тренировочные лагеря, иногда консультировал коллег. И все это время тренировал и развивал сам себя.

И, как потом выяснилось, цели, которые я ставил в этой работе, а также методы, которые я при этом использовал, соответствовали основным признакам коучинга (что, в общем-то, характерно для восточных единоборств, если их правильно понимать и практиковать).

Потом я занялся практической психологией, личностным ростом, а с недавнего времени и бизнес-тренингом. И начал применять свои наработки уже в этих областях. Так постепенно я стал коучем «широкого профиля» – одновременно и фитнес- и бизнес- и лайф-коучем. И все вроде хорошо, но сомнения одолевали меня – а вдруг это не коучинг, а что-то другое? И я решил пообщаться с теми, кто позиционировал себя как коучи.

«Главный» вопрос коучинга

Будучи «испорченным» четкой спортивной методологией, первым делом я начал спрашивать у коучей, что же они понимают под коучингом – каково их определение коучинга. Неожиданно выяснилось, что большинство коучей либо только смутно догадываются, что такое коучинг (типа, «коучинг – это гармонизирующее сотрудничество»), либо имеют свое оригинальное мнение, отличное от мнения других.

Однако я проявил настойчивость, а также ум и сообразительность. Опросив десятка два человек на всяких конференциях и мастер-классах, пролистав пяток книг по коучингу и усердно помедитировав на эту тему, я составил о коучинге некое представление (как тот палеонтолог, который по фрагментам костей восстанавливал скелеты динозавров). Но «травмированный» иерархической системой восточных единоборств, я счел необходимым проверить свое представление на эксперте – на мастере коучинга.

На эту роль я выбрал человека, который, по моему мнению, должен был точно знать, что же такое коучинг. Это был сэр Джон Уитмор, который вроде бы считается создателем современного коучинга (по крайней мере, бизнес-коучинга – точно). И, не смотря на то, что своего определения коучинга Джон мне так и не дал, но мое определение одобрил (по крайней мере, продемонстрировал свое согласие — улыбался, хлопал меня по плечу и кивал). Так что теперь я говорю, что мы с Джоном Уитмором понимаем коучинг так:

«Коучинг – это согласованное коммуникативное взаимодействие между несколькими субъектами, направленное на повышение эффективности процессов самосознания, самоактуализации и самореализации кого-либо их них».

Но это с точки зрения коучинга, как процесса. А с точки зрения коучинга, как профессии, коучинга как технологии, определение у меня (у нас?) получилось несколько иное:

«Коучинг – это вид интеллектуальных услуг, представляющий из себя согласованное коммуникативное взаимодействие между коучем и клиентом, направленный на повышение эффективности процессов самосознания, самоактуализации и самореализации клиента».

Или так:

«Коучинг – это метод коммуникативного взаимодействия между клиентом и коучем, направленный на повышение эффективности процессов самосознания, самоактуализации и самореализации клиента».

В общем, определения могут разниться, но, говоря простыми словами, коучинг помогает людям лучше понимать себя; на основе этого понимания делать выбор; а затем этот выбор реализовывать. Что, естественно, повышает эффективность деятельности этих людей. Что естественно повышает качество жизни этих людей. Что, естественно, повышает индекс счастья их жизни. Так что, говоря «высоким штилем», коучинг – это технология осчастливливания людей.

Важно и то, что коучинг осуществляется специфическим образом. Так что, пожалуй, в определение следует добавить еще такой пассаж:

«Для коучинга характерно: а) партнерские отношения коуча и клиента; б) активная позиция клиента при фасилитирующей позиции коуча; в) широкое использование коучем методов сократического диалога и балентовой сессии».

Для тех, кто не знаком с последними двумя терминами: сократический диалог, названный так по имени Сократа, это ненавязчивое (а иногда и навязчивое) задавание вопросов, приводящих вопрошаемого к прояснению его собственной позиции. А метод балентовой сессии – это косвенные высказывания коуча, примеры из жизни, байки, аналогии и метафоры, не дающие клиенту прямых ответов на его вопросы (типа, «Что мне делать?!»), но помогающие ему найти ответы самому.

Более-менее разобравшись с вопросами «Что?» и «Зачем?», я задумался над вопросами «Кому?», «Как?» и «Кто?». Т.е. мне стало интересно, а для решения каких задач коучинг может быть наиболее эффективен? Как его наиболее эффективно осуществлять? Кто целевая аудитория коучинга? И какими качествами и навыками должен обладать высокопрофессиональный коуч?

Коучинг: ЦА и КП (Целевая Аудитория и Конкурентные Преимущества)

Если рассмотреть знаменитую триаду человекоориентированных услуг «психотерапия — личностный рост — духовное развитие», то, по-моему, коучинг хорошо ложится в серединку – т.е. на личностный рост. Почему? Если личность – это сумма представлений субъекта о себе, его целей и ценностей, а также его достижений (одно из структурных определений личности), то сюда как раз и подходит «самосознание, самоактуализация и самореализация».

Кстати, одним из немногих совпадений во взглядах разных авторов на коучинг является концепция «реализации потенциала». Замечу, что это оччччень сильно перекликается с гуманистической психологией, в особенности с взглядами Роджерса и Маслоу. Но это так – к слову.

Итак, целевая аудитория коучинга – это люди, которым УЖЕ не нужна психотерапия, но ЕЩЕ не актуально духовное развитие. Короче говоря, клиенты коучинга – это нормальные, успешные, психически здоровые, состоявшиеся люди. Люди, которые хотят стать еще более успешными и реализованными. И ищут для этого эффективные способы.

Можно вспомнить классическую традицию индуизма, где человек (мужчина) проходил за свою жизнь четыре этапа. Первый – детство (гуляй-играй-веселись). Второй – ученичество (приобретение профессии, как правило – семейной). Третий – самореализация (создать семью, организовать свое дело или развить дело, полученное от своего отца, родить и воспитать наследников, передать свое дело старшему сыну). И четвертый этап – отшельничество (когда уже свободный, но еще не старый человек занимается исключительно духовным самосовершенствованием).

Современный человек идет, в общем-то, по тому же пути, просто зачастую бессистемно и бессознательно. И поскольку традиция разрушена, то возникает необходимость в компенсирующих механизмах. И на третьем этапе человеческой жизни (самореализация) таким механизмом может стать коучинг.

Если же говорить о ситуативном использовании коучинга, то наиболее эффективно с его помощью решать класс задач, связанных с изменением установок человека. Известно, что любая компетенция имеет сложную структуру, в которую входит алгоритм эффективной деятельности, знания, умения, навыки, личные и профессиональные качества, психологические установки, а также опыт. И если для развития необходимых качеств и навыков наиболее эффективен тренинг, для создания индивидуальной технологии – консалтинг, для получения теоретических знаний – семинар или лекция, а для быстрой наработки опыта – деловые или имитационные игры, то для формирования или коррекции психологических установок идеально подходит коучинг.

Именно благодаря коучингу человек может понять, зачем ему стоит заниматься данной деятельностью. Благодаря коучингу он может изменить свое отношение к данной деятельности (например, с негативного на позитивное). И в результате всего этого у него может измениться то, от чего зависит успешность применения всех знаний, умений и навыков – МОТИВАЦИЯ! И может даже появиться ЦЕЛЬ!

Т.е. коучинг хорошо помогает в тех случаях, когда «не хочется», «не вижу смысла», «не знаю что делать» и т.д. — в тех случаях, когда тренинги и консультирование, а тем более семинары и лекции слабоэффективны.

Кстати, с этой точки зрения коучинг очень похож на логотерапию Виктора Франкла, в которой через поиск смысла человек обретает мотивацию к какой-либо деятельности или к жизни в целом. Но это опять же к слову.

Главное в коучинге – это не спугнуть! Но и не усыпить…

Итак, кого коучить понятно. А вот как? Пойдем от противного.

В консалтинге консультант знает «Как нужно» и про это прямо говорит клиенту. В тренинге тренер тоже знает «Как нужно», но кроме этого он может этому научить (как правило, и учит – помогает сформировать необходимый навык или развивать соответствующие качества).

Но вот процессы самосознания, самоактуализации и самореализации – это ведь процессы «САМО»! А правильные ответы на вопросы из серии «само» знает только САМ клиент. Поэтому задача коуча — «вытащить» эти ответы из клиента, точнее помочь ему вытащить их из самого себя. А для этого сначала необходимо помочь ему задать себе соответствующие вопросы. А для этого, в свою очередь, необходимо понять, какие вопросы необходимо задать, чтобы получить необходимые ответы. И при этом все эти вопросы (и, конечно же, ответы) должны на 100% принадлежать клиенту.

Отсюда вывод. Первый смертный грех коуча – это навязывание клиенту своей позиции (как говорится, «не навреди»). Второй же грех – это переход в пассивную позицию психоаналитика или исповедника («да…», «понимаю….»). Так что важно удержаться от этих двух крайностей.

Я бы сформулировал всю работу коуча через пять существительных: «активация», «осмысление», «выбор», «фиксация». Если развернуть этот тезис, то у коуча есть четыре основные задачи:

1) Помочь клиенту нащупать и сформулировать наиболее актуальную для себя зону развития. Здесь коуч выступает в роли заинтересованного собеседника.

2) Помочь клиенту осмыслить свое отношение к активированному материалу.

3) Помочь ему принять соответствующие решения. На этих двух этапах в ход идет аккуратная фасилитация.

4) Помочь клиенту зафиксировать свои решения. Здесь коуч выступает в качестве свидетеля, в качестве своеобразного духовного нотариуса, фиксирующего и заверяющего подпись клиента под договором с самим собой.

О чем умолчал Джон Уитмор?!

Если вспомнить о спортивном прошлом современного коучинга, то можно предположить, что коучинг взял от спорта все лучшее, и шагнул дальше, усложнив и «утоньшив» используемые в спорте методы и модели и повысив требования к коучу, как к специалисту. Этот вывод напрашивается, так как развитие личности (основной предмет коучинга) – значительно более сложная штука, чем физическое развитие (основной предмет спортивной тренировки). А, значит, коучинг требует более изощренных инструментов и более высокого мастерства в их применении.

(С этой точки зрения, справедливым будет сравнение коуча с нейрохирургом. Может ли нейрохирург сделать успешную операцию на мозге без тщательной подготовки и множества разнообразных инструментов? Вряд ли. А ведь человеческое сознание штука более сложная, чем мозг. Так что в случае с коучингом простота действительно хуже воровства. Намного.)

Но вернемся к корням коучинга – к спортивной тренировке. Вобрал ли коучинг в себя достижения современного спорта? Пошел ли он дальше своего родителя или нет? Можно провести эксперимент: взять самый слабенький учебник по теории и методике спорта (например, для техникумов физической культуры) и самую лучшую книгу по коучингу (не буду приводить примеры) и сравнить их между собой по глубине и широте изложения материала. Что получится в итоге? Сравнение не в пользу коучинга. Внятная базовая модель, понятийный аппарат, описание основных средств и методов коучинга, а также основных принципов и подходов при проведении коуч-сессии – вот только часть того, что хотелось увидеть в трудах современных лидеров коучинга.

А ведь теория и методика спорта – это только малая (хотя и стержневая) часть того, чему учат спортивных тренеров. Физиология, анатомия, биомеханика и биохимия, массаж и лечебная физкультура, спортивная медицина, все основные виды спорта (причем на практике!) – вот неполный список только специальных предметов, изучаемых на тренерском факультете современного спортивного ВУЗа. Так неужели коучу о своем предмете стоит знать меньше?! Конечно, нет! И, в первую очередь, ему стоит разбираться в тех областях знания, из которых коучинг вытекает и на которые он опирается.

Три кита коучинга или Кое-что про глобус Украины

Многие коучи озабочиваются вопросом позиционирования коучинга. И это естественно – ведь клиенты и заказчики задают всякие вопросы: «А коучинг это что – психология?», «Это что – тренинг такой?» и т.д. Обычно коучи уверенно отвечают на вопрос «Чем коучинг не является?», но вот «Чем коучинг является?» ответить могут немногие.

И поскольку общепризнанного ответа на этот вопрос пока не существует, то попробуем найти место коучингу в системе общечеловеческого знания на основе нашего определения коучинга, а также исходя из простого здравого смысла.

Представим, что коучинг лежит где-то на карте мирового знания, с какими-то соседями гранича, а на территорию каких-то нахально залезая. Где же это место? Конечно, можно считать, что коучинг – это венец творенья и для него необходим свой «глобус Украины». Но попробуем все-таки рассмотреть и другие возможности.

Итак, чем занимается коучинг? Правильно – работает с людьми! Значит место ему где-то в области практического человековедения. С какой частью человека он работает? Правильно – с сознанием! Так что, по меньшей мере, с психологией он пересекается. И в первую очередь с гуманистической (помните? – самореализация!).

Продолжим наши рассуждения. С какими феноменами человеческого сознания коучинг имеет дело? С эмоциями – очень опосредованно. С поведением – частично. Со смыслами? Да! Да! Да! Так что, похоже, и без философии здесь не обойтись. А также без ее родственницы акмеологии – науки о счастье.

Итак, с психологией и философией мы определились. Но это дисциплины, связанные скорее с предметом коучинга. А если говорить о целях коучинга, то на ум сразу приходит педагогика. Ведь коучинг направлен, в первую очередь, на развитие личности человека. А управление развитием человека — это и есть главная задача практической педагогики! Что дает право утверждать, что третий кит коучинга – это педагогика. Кстати, профессия спортивного тренера исконно относилась к педагогическим (а коуч – это эволюционировавший тренер), так что даже с формальной точки зрения все верно.

Конечно, можно еще вспомнить, что во время коуч-сессии коуч помогает клиенту сформулировать свои цели, спланировать их достижение, создать систему самоконтроля, выработать методы коррекции. Поэтому в коучинге представлены и методология, и системный анализ, и менеджмент в самом широком смысле этого слова. Но главными «китами» являются все-таки эти три: психология, философия и педагогика.

И если искать способы развития коучинга, то в эти три области человеческого знания стоит заглянуть в первую очередь. Не претендуя на полноту картины, попробуем все-таки наметить самые очевидные шаги в этом направлении.

Итак…

Коучинг: назад в будущее

…Итак, похоже, что коучинг находится в состоянии затяжных родов. И если мы не хотим увидеть мертворожденного ребенка, то нужно искать выход. И, на мой взгляд, такой выход есть. Правда, для того, чтобы его найти, коучингу (и коучам) придется слегка повернуться и даже где-то как-то извернуться. Ибо выход это лежит не прямо впереди, а где-то сбоку и слегка сзади (вспомните название этой статьи). Потому что, похоже, ближайшие пути развития коучинга, как профессии, как мастерства, как технологии лежат пока что не в будущем, а скорее в прошлом: в методике спортивной тренировки, в гуманистической психологии, в древних и современных духовных традициях (см. три кита коучинга).

И первый (и самый простой!) способ поднять уровень коучинга, как технологии, это обратиться к первоисточнику – к спорту. Как это сделать? Да очень просто! Находим учебник «Теория и методика физической культуры» для спортивных ВУЗов Л.П.Матвеева, признанный наиболее глубоким фундаментальным исследованием по этой теме (Москва, «Физкультура и спорт», 1991). После чего, сохраняя его структуру, адаптируем содержание к другому предмету воздействия – к личности человека. Создаем удобную для коучинга модель личности, определяем с какого состояния на какое эту личность мы собираемся менять (точнее, помогать это делать нашим клиентам). Какие средства и методы для этого можно использовать. Какие формы коуч-сессий когда применять. И т.д. (Можно еще взять знаменитый труд «Настольная книга тренера», которая давно уже лежит в свободной продаже, и сделать на ее основе «Настольную книгу коуча» — тоже будет подвиг на века.)

Второе направление наполнить коучинг неиссякаемой силой – это припасть к живительному источнику гуманистической (а может даже и трансперсональной) психологии. На мой взгляд, такие книги, как «Человек в поисках смысла» Виктора Франкла, «Мотивация и личность» Абрахама Маслоу, «Становление человека» Карла Роджерса, «Человек-манипулятор» Эверетта Шострома должны (не побоюсь этого слова) стать рабочими книгами любого уважающего себя коуча. А для коучей-новаторов в этот список стоит добавить «За пределами мозга» Станислава Грофа — не даром тему своего последнего московского мастер-класса Джон Уитмор обозначил, как «Трансперсональный коучинг».

И третье направление, третий гигантский ресурс для развития современного коучинга – это духовные традиции. Согласитесь, что Иисус Христос был неплохим коучем. Хотя лично мне ближе Будда Шакьямуни. М.б. потому, что он был выдающимся методологом и создал, на мой взгляд, идеальную модель коучинга. И, если освоить и начать использовать хотя бы две его концепции — «Три корня страдания» и «Четыре благородных истины буддизма», то можно повысить эффективность коучинга на порядки.

Резюме (Азбука Русскоговорящего Коуча)

Итак, резюмируя все вышеизложенное можно сказать, что:

1. Коучинг – это замечательный инструмент, помогающий людям лучше понимать себя, принимать более взвешенные решения и более успешно претворять их в жизнь.

2. В менеджменте и в подготовке персонала коучинг может быть успешно использован для изменения психологических установок людей, в первую очередь, для управления их мотивацией и целеполаганием.

3. Целевая аудитория коучинга — это нормальные, успешные, психически здоровые, состоявшиеся люди. Люди, которые хотят стать еще более успешными и реализованными и ищут для этого эффективные способы.

4. Потребность в коучинге весьма велика, т.к. традиционные инструменты поддержки людей в их стремлению к самореализации сегодня утеряны. Для больных существует психотерапия. Для прошедших земной путь – духовные традиции. А для нормальных людей? Правильно, коучинг!

5. Коучинг как профессия пока не сложился. И одним из способов его развития может стать адаптация под специфику коучинга: а) методики спортивной тренировки; б) наработок современной гуманистической и трансперсональной психологии; в) опыта духовных традиций древности, например, классического буддизма.

6. Поскольку коучинг лежит на стыке психологии, философии и педагогики, хороший коуч должен сочетать в себе качества и психолога, и философа, и педагога. А также иметь большой жизненный опыт (не обязательно, но не помешает).

7. Поскольку предмет коучинга — это человек, более того, его сознание, то инструменты коучинга должны быть весьма тонкими и разнообразными, а мастерство коуча – совершенным.

Вместо заключения или Кое-что о просветленных коучах

Думаю, вряд ли у Будды Шакьямуни и Иисуса Христа была большая необходимость изучать теорию спортивной тренировки. Может быть, нет такой необходимости и у Вас. Ведь все те подходы, все те модели, методы и концепции, о которых я упоминал – это инструменты для пока что не просветленных коучей. Это как костыли для хромого. Согласитесь, глупо здоровому человеку ходить на костылях – в принципе он может, но зачем?!

А вот больному они не помешают. Тем более с помощью костылей можно не только дойти туда, куда хочется. С их помощью можно постепенно «расходиться»: научиться передвигаться сначала на костылях, потом «по стеночке», потом пойти самому. Сначала, спотыкаясь и пошатываясь, а потом все увереннее, увереннее… А потом побежать и, может быть, даже взлететь!

Так что, если Вы относите себя к просветленным коучам, то никакие модели Вам не нужны и даже может быть противопоказаны. Как говориться, ученого учить – только портить. Но если нет….. то см. выше.

А с тем, что коучинг – это очень сложная и дорогостоящая услуга я согласен. Полностью.

Андрей Стёганцев,
коуч широкого профиля