На главную На главную

   ПРОГРАММЫ
   • Психология
   • Бизнестренинг
   • Боевые искусства
   • Здоровье

   ОБО МНЕ
   • Кто я такой?
   • Резюме
   • Я и Таэквон-До
   • Я и психология

   ТВОРЧЕСТВО
   • Стихи
   • Проза
   • Рисунки

   СТАТЬИ
   • Психология
   • Философия
   • Боевые искусства
   • Бизнес
   • Иное

   НОВОСТИ
   • Горячие
   • Архив
   • Календарь

   ПРОЕКТЫ

   ФОРУМ

   ДРУЗЬЯ

   ПОИСК

   ГОСТЕВАЯ КНИГА

   КОНТАКТЫ

  

ОПЕКУНСКИЙ СОВЕТ:
РАБОТА ПОД ПРИКРЫТИЕМ


Комментарий для журнала "Cosmopolitan". (Журналистская версия)
Вопросы задавала Елена Володина


Если в твоем офисе появился протеже, не спеши вместе с коллегами строить ему козни. Во-первых, на его месте могли быть и вы. Во-вторых, еще не известно, кому в этой ситуации сложнее всего. И уж точно не обвиняй во всем опекуна-босса. Не исключено, что новые протеже – это политический ход (то есть выход). Либо наоборот - следствие безвыходной ситуации.

Это раньше людей принимали на работу «по блату», сегодня говорят – «по протекции». Звучит не так обидно и более представительно, хотя суть практически не изменилась. Однако в случае с протеже, все не так просто и однозначно, как кажется на первый взгляд. Когда в компании появляется протеже, офис превращается в бермудский треугольник. Причем непросто в этой ситуации оказывается всем трем сторонам: самому протеже, его коллегам и боссу. Как вести себя в каждой из этих ролей – мы попытались разобраться вместе с нашим экспертом.

Cosmo-эксперт: Андрей Стёганцев, психолог и бизнес-тренер, Президент Союза независимых бизнес-тренеров, консультантов и коучей.

История 1
Наталья, дизайнер:

- Когда я только пришла на работу в новую компанию в отел рекламы, уже после первой недели начались сложности с начальницей. Она давала множество заданий, но при этом не могла найти времени, чтобы посмотреть результат – а без ее согласования я не могла пустить проект в работу. Вместо того, чтобы заниматься своими непосредственными обязанностями, она… разъезжала по магазинам закупать новогодние подарки для клиентов – дело, мягко говоря, для ассистента отдела. Мои подозрения относительно компетентности начальницы очень скоро подтвердились. В одной из приватных бесед коллега рассказала, что руководительницу взяли в компанию «по блату», так как она состояла в каких-то родственных отношениях с гендиректором. Причем сначала она пришла в компанию на должность обычного менеджера по рекламе, но потом, путем кляуз, добилась увольнения прежнего руководителя отдела и заняла ее место. Старый состав отдела в знак протеста ушел, и протеже набрала новый штат. Жаловаться на то, что она ничего не делает и мало чего понимает в рекламе, было не кому – когда Маша, наш новый юрист, написала на нее докладную и отдала гендиректору, Машу уволили. А какие безумные и нелепые рекламные проекты начальница предлагала! В общем, работать с таким руководителем было совершенно невозможно, и при первой возможности я сменила эту компанию на более интересную и профессиональную.

Вопросы редакции. Что делать сотрудникам, когда над ними «ставят» протеже, который мало разбирается в своей сфере? Как выстроить с ним отношения? Есть ли какие-то способы, как можно указать самому высокому руководству на некомпетентность твоего шефа? Или лучше не вступать в конфронтацию?

Комментарий эксперта. В данном случае мы видим, что протекция стала причиной того, что на должности руководителя оказался некомпетентный специалист. Но ведь такое может произойти и вследствие невнимательности или некомпетентности сотрудников службы персонала, или это может быть вынужденной мерой, когда выбирают «лучшего из худших»!

Поэтому при найме на работу стоит не только проходить собеседование самому, но и проводить «тайное» собеседование со своим работодателем. Также как организация составляет список требований к кандидату и затем проверяет его на предмет соответствия этим требованиям, я советую заранее составить список своих требований к работодателю и затем предпринять ряд действий для выяснения вопросов: где, как, под чьим руководством вы будете работать, когда получите это место. И если для вас важно работать под руководством компетентного и адекватного начальника, то не стоит подписывать контракт, предварительно не встретившись и не побеседовав с ним лично. Лучше понять заранее, что вы не сработаетесь и отказаться на этапе собеседований, чем потратить время и нервы и уйти через несколько месяцев или тем более быть уволенным.

Если же некомпетентный руководитель назначается уже после вас, то стоит оценить, насколько возможно выстроить с ним рабочие отношения. Если шансы есть, то я рекомендую поговорить сначала со своим непосредственным начальником, но не просто поговорить, а провести грамотные полноценные переговоры: тщательно подготовится, продумать свои аргументы, выбрать благоприятные время и место, постараться корректно и взвешенно донести свою позицию. Если прийти к консенсусу не удастся, то тогда можно поговорить с вышестоящим начальником, но, обязательно подготовив свои предложения - либо попросить перевести вас в другой отдел, либо, если вы считаете себя ценным кадром, поставить вопрос ребром: «или я или он». И хорошо бы заранее продумать варианты своих действий, на случай, если договориться не удастся, например, присмотрев себе несколько мест в других компаниях. Это усилит «ваши тылы»: на переговорах вы будете чувствовать себя более уверенно, что повысит шансы на их благоприятный исход. Но в любом случае вступать в конфронтацию не стоит – пользы от этого ни для кого не будет.

История 2
Алексей, арт-директор:

- Недавно в наше рекламное агентство в отдел продаж взяли девушку Настю – по инициативе и настоянию руководителя отдела и одновременно совладельца агентства. Об этой протекции все в коллективе знали, и Настю сотрудники не жаловали. И как-то в очередной авральной ситуации коллега, которая по одному рабочему вопросу была с Настей не согласна, что-то резко ей ответила, не стесняясь в выражениях. Поскольку инцидент был публичный, то об этом сразу стало известно руководству, и несдержанную сотрудницу немедленно уволили. Не известно, поступило бы оно так же, если бы это был «обычный» сотрудник. Хотя, надо признаться, в основном у меня к Насте нареканий не было – к тому же ее взяли на должность ассистента менеджера (чтобы прошла все ступени рекламного бизнеса и поняла, что тут к чему).

Вопросы редакции. Зачастую «протеже» приходится не так-то легко, потому что к нему заранее могут относиться с предубеждением. Как себя вести в такой ситуации, когда весь коллектив настроен против тебя?

Комментарий эксперта. В данной ситуации не совсем понятно, справедливо ли «не жаловали» Настю или нет. Единственно, что можно утверждать, это то, что, безосновательно отказывая в доверии Насте, ее коллеги отказывали в доверии своему руководителю, а значит и всей компании. А это уже называется нелояльность! И даже, если компетентность Насти действительно оставляла желать лучшего, неизвестно, какими соображениями руководствовался начальник отдела. Может быть, Настя обладала выдающимися личными качествами, например высокой креативностью, и это перекрывала ее отставание в технических вопросах. А возможно, это была дружеская услуга одному из ключевых клиентов компании, и Настина некомпетентность многократно окупилась крупными и выгодными заказами (то есть это назначение было политическим ходом). Таким образом, очень может быть то, что с точки зрения сотрудников воспринималось кумовством и безответственностью руководителя, на самом деле было рассчитанным, выгодным для компании шагом.

А Насте можно было бы посоветовать, заранее продумать свои действия по нормализации отношений с коллективом. Она могла бы почувствовать, что к ней относятся с предубеждением, и открыто обсудить этот вопрос с коллегами. Или могла проявить «женскую хитрость», подчеркивая большую осведомленность и компетентность «старичков», например, задавая старшим товарищам больше вопросов.

История 3
Мария, замдиректора торговой компании:

- Однажды муж попросил взять к себе на работу свою двоюродную сестру. Мол, хватит ей сидеть без дела – пусть нюхнет пороху и научится уму-разуму. У меня на тот момент была как раз вакантна должность секретаря, и я согласилась. Потом я десять раз пожалела о своем решении – мало того, что девушка все время распускала сплетни в нашей фирме, так еще и игнорировала свои служебные обязанности, но при этом всячески намекала на повышение зарплаты. В итоге через три месяца мы ее уволили, после чего отношения с родственниками мужа были напрочь испорчены. С тех пор я стараюсь «по знакомству» людей не брать – предпочитаю специалиста «с улицы».

Вопросы редакции. А как быть, когда тебе родственники или хорошие друзья/знакомые навязывают или настойчиво просят взять на работу своего человека, в компетентности которого вы не уверены? Чтобы при этом и компании не навредить, и сохранить хорошие отношения с друзьями-родственниками.

Комментарий эксперта. В принципе, нанимать сотрудников по рекомендации друзей, родственников и знакомых – это широко распространенная практика. Однако здесь очень важно различать: вы берете компетентного человека, экономя на оплате рекрутинговой компании, или вы берете человека, в компетентности которого вы не уверены, или вы берете некомпетентного специалиста, но это вам выгодно по каким-то причинам. В первом случае все очевидно – вы благодарите рекомендателя, смело зачисляете его протеже в штат, он прекрасно работает, и все довольны. Во втором случае желательно предварительно проверить кандидата, а если такой возможности почему-то нет, то оговорить возможность отсроченной проверки, например в виде тестовых заданий или прохождения испытательного срока. А в третьем случае стоит тщательно взвесить все плюсы и минусы такого решения, и, конечно же, это возможно только в том случае, если вы являетесь первым лицом организации или согласовали с ним этот вопрос.

В описанном случае Марина воспользовалась служебным положением, чтобы не испортить отношения с родственниками мужа, причинив тем самым компании и материальный, и моральный ущерб («девушка все время распускала сплетни в нашей фирме, так еще и игнорировала свои служебные обязанности»). Как заместитель директора она вышла за пределы своих полномочий и, в общем-то, справедливо за это поплатилась («отношения с родственниками мужа были напрочь испорчены»).

Как же можно было бы выйти из этой ситуации без потерь? На мой взгляд, Мария могла согласиться с просьбой мужа, но на определенных условиях: «Возьму, если она нам подойдет». Таким образом, она бы уже оказала услугу мужу и его родственникам, продемонстрировав свою готовность им помочь. После этого стоило выяснить уровень компетентности и лояльности девушки и, если бы этот уровень оказался недостаточным, то прямо бы об этом сказать мужу и его родственникам.

Но правильно было бы не просто отказаться взять сестру мужа на это место, а одновременно с этим предложить несколько приемлемых вариантов: взять ее на другую должность, взять после предварительного обучения, взять на стажировку без оплаты и т.д. Если бы родственники продолжали настаивать на том, чтобы девушку взяли бы сразу, я бы порекомендовал технику «вежливого отказа». Суть ее заключается в следующем: вы перечисляете просителю все негативные последствия, которые возникнут вследствие выполнения его просьбы, и затем спрашиваете его совета. Применяя эту тактику в данном случае, Мария могла сказать своему мужу следующее: «Дорогой! Если я возьму твою двоюродную сестру на работу, то мне придется выполнять ее обязанности самой или кому-то перепоручать. Кроме того, у меня в коллективе возникнет конфликтная ситуация, а показатели работы организации снизятся. В результате, я буду тратить больше времени и приходить домой позже, у меня увеличится уровень стресса и это отразится на наших с тобой отношениях, я потеряю в деньгах, а может быть, даже буду уволена. Нам с тобой это надо?». Думаю, после такого разговора, муж перестал бы настаивать, а со своими родственниками разобрался бы сам.

Но я хочу обратить внимание на вывод, который делает Мария:

- С тех пор я стараюсь «по знакомству» людей не брать – предпочитаю специалиста «с улицы».

На мой взгляд, это другая крайность! Брать «по знакомству» можно, а иногда даже и нужно, но делать это стоит корректно и грамотно, в частности используя данные рекомендации.

История 4
Дмитрий, управляющий сети магазинов:

- Я убежден, что в коллективной работе важен внутренний психологический климат. Поэтому я предпочитаю взять человека, которого знаю. Даже если его профессиональный уровень ниже, чем у другого кандидата. В моей практике был однажды случай, когда я искал себе бухгалтера. Одна вполне внушающая (на вид) доверие дама трясла передо мной кучей дипломов и т.п., а в итоге выяснилось, что у нее за спиной несколько «загубленных» бухгалтерий контор. После этого на позиции, связанные с деньгами, я посторонних не беру.

Вопросы редакции. Возможно, действительно, есть должности, куда имеет смысл брать только знакомых тебе людей? Но повод ли это категорически отказываться от рассмотрения других кандидатов?

Комментарий эксперта. Дмитрий во многом прав - действительно, уровень компетентности специалиста определяется не только профессиональными знаниями, умениями и навыками, но и его личностными - человеческими качествами, и для ряда должностей эти качества являются основоопределяющими. В первую очередь, это работа, связанная с высокими рисками и с наиболее ценными для компании ресурсами: финансами, конфиденциальной информацией, ключевыми клиентами и т.д. Но, согласитесь, если знания, умения и навыки можно довольно легко протестировать в ходе собеседования, то такие качества, как честность, порядочность, лояльность проверить сложно. Не зря говорят: «Чтобы хорошо узнать человека, надо с ним пуд соли съесть». Но потребность в надежных сотрудниках зачастую возникает внезапно, и с кандидатами некогда есть «пуд соли». И вот тогда выходом из этой ситуации может стать найм на ключевые должности своих родственников, друзей, хороших знакомых или людей, рекомендованных ими.

Но при этом возникают две основные сложности. Первая – это возможный низкий уровень компетентности протеже. Хотя в ряде случаев выгоднее взять на работу не очень компетентного, но надежного и преданного человека и обучить его недостающим компетенциям. А вторая сложность – это возможные ухудшения отношений со своими друзьями и родственниками (как говорится: «хочешь потерять друга, дай ему в долг или возьми на работу»). Но отношения будут ухудшаться, только тогда, когда в процессе общения нет четкого самопозиционирования, и люди не различают, когда они общаются, как друзья, а когда как коллеги по работе. Практика показывает, что при хороших навыках быстрого перехода из одной позиции в другую и отношения улучшатся, и работа будет спориться.

Небольшой подсказкой для решения этой задачи может стать прием «разные имена». Например, как друзья мы обращаемся друг к другу на «ты» и по именам, а на работе - на «вы» и по имени отчеству. Можно придумать и свои способы. Главная идея – это не смешивать рабочие и личные проблемы и рычаги влияния друг на друга.

История 5
Маргарита, руководитель департамента управляющей компании крупного холдинга:

- Недавно в моем департаменте возник конфликт между начальниками двух отделов. Вопрос был острый, ситуация сложилась непростая, в конфликт втянулись руководители других подразделений... И я приняла решение провести для руководителей моего департамента тренинг по управлению конфликтами, причем часть упражнений провести на «живом материале». Большинство моих подчиненных – люди не простые: сильные, умные, амбициозные, да и ситуация уже накалилась до предела. К тому же тема конфликта была связана с конфиденциальной для компании информацией. И я хорошо понимала, что успешно провести этот тренинг может только очень компетентный, зрелый и к тому же порядочный специалист. А надо сказать, что мой муж – профессиональный психолог и бизнес-тренер, к тому же, как раз специалист по вопросам эффективной коммуникации и управлению конфликтами. И я решила привлечь его, тем более это сэкономило бы мне бюджет – оформив его по трудовому договору, мы выплатили бы ему только зарплату, а, привлекая тренинговую компанию, расходы выросли бы почти вдвое. Да и на поиск хорошего специалиста уже не было времени – страсти между конфликтующими руководителями не на шутку накалились, весь департамент потихоньку начинало лихорадить. Я обратилась в наш учебный отдел, но они мне отказали, сказав, что «политика компании не позволяет привлекать родственников и знакомых даже на разовые проекты». В итоге тренинг так и не состоялся: все предложенные учебным отделом тренеры не вызывали у меня доверия, а потом один из участников конфликта уволился и актуальность срочного проведения тренинга пропала.

Вопросы редакции. Что делать, если возникают подозрения в вашей пристрастности к кандидату? Как убедить своих коллег и руководство в том, что вы рекомендуете своего знакомого или родственника не из личных интересов, а для пользы дела?

Комментарий эксперта. Из этой истории хорошо видно, что в ряде случаев привлечение родственника или знакомого является наилучшим вариантом. Однако если это очевидно вам, то это не означает, что так же считают ваши коллеги или руководство.

На месте Маргариты я бы поговорил с начальником учебного отдела как руководитель с руководителем и как человек с человеком: изложил свои аргументы, показал выгоды предлагаемого решения для всей компании. Если бы начальник учебного отдела жестко встал на формальную позицию: «Не положено и все! – политика компании…», то я бы спросил, где это зафиксировано или кто ввел эту политику. Если это действительно «спущено сверху», то я бы обратился к лицу, принявшему это решение, и изложил свои аргументы уже ему. Особо стоило бы отметить конфиденциальность вопроса и дефицит времени - ведь каждый день конфликта приносит компании реальные убытки! Думаю, что вышестоящий руководитель решил бы этот вопрос положительно, по крайней мере, в виде исключения.

Усилить позицию Маргариты могло бы и использование метода «выдача гарантий». Если бы она сказала, что в случае неквалифицированной работы ее мужа, она готова оплатить проведение тренинга из своей зарплаты, то это был бы сильный аргумент в ее пользу. В качестве примера успешного использования метода гарантий расскажу историю из своей личной практики.

Недавно я проводил организационное консультирование в крупной строительной компании. По итогам консалтинга собственник компании, он же генеральный директор принял решение «укрупняться». Нам было ясно, что для этого необходимо усилить службу управления персоналом, для чего следует нанять нового – более компетентного Директора по персоналу. Помочь найти подходящего специалиста он попросил меня. Мы с ним составили список требований к кандидату и начали проведение собеседований… После просмотра десятого кандидата мы поняли, что найти подходящего человека будет нелегко. И тут я узнаю, что моя знакомая – опытный и высокопрофессиональный HR-специалист - ищет новое место работы. Причем я сразу понимаю, что по своим профессиональным и личностным качествам, она идеально подходит на это место; даже такие факторы, как возраст и тип характера оптимальны для эффективного и «гладкого» взаимодействия с моим заказчиком. И я предложил сэкономить его время и деньги – не проводить эти многочасовые собеседования, оплачивая мою работу повременно, а взять кандидата по моей рекомендации, а оплату произвести по итогам испытательного срока - если моя протеже его устроит. Так в итоге и получилось. Еще и премию по собственной инициативе он мне выплатил и от души поблагодарил за «ценного кадра».

Подводя итоги, можно сказать, что сотрудников по протекции брали, берут и будут брать. Поскольку найм по протекции имеет свои плюсы и свои минусы, то для того, чтобы снизить риски, можно предпринять определенные меры безопасности. В зависимости от того, к какой группе «заинтересованных» лиц вы относитесь (кого рекомендуют, кто рекомендует, кто нанимает, коллеги протеже) рекомендации будут разниться.

Тем, кто устраивается по рекомендации стоит тщательно выстраивать отношения с коллегами, понимая, что протекция – это фактор риска.

Тому, кто рекомендует, желательно взвесить: что он сам получает полезного и чем он рискует – «стоит ли игра свеч»? Если выгод больше, то тогда необходимо вооружиться аргументами, показывающими пользу для нанимателя (а не для рекомендателя или рекомендуемого!), и затем действовать в соответствии с технологией эффективных переговоров, дополнительно можно использовать метод «выдача гарантий».

Тому, кто нанимает, стоит в первую очередь очень серьезно поговорить с рекомендателем, а не с его протеже, заострив вопрос: «На чем основывается уверенность рекомендателя в том, что его кандидат справится с этой работой?». Кроме того, наниматель может спросить рекомендателя: «А что если он не справится? Что тогда? Ты отвечаешь за своего кандидата? Если отвечаешь, то чем?». И если никаких мер безопасности и убедительных гарантий вам не предлагают, то лучше воздержаться от найма этого кандидата, например, применив технику «вежливого отказа».

А коллегам протеже стоит понимать, что найм по протекции – это широко распространенное явление в бизнесе, более того, есть позиции, на которые без протекции попасть просто невозможно. И вполне вероятно, что через некоторое время вы сами окажетесь в таком положении. Поэтому не стоит с предубеждением относиться к людям, пришедшим в коллектив по рекомендации, а тем более обвинять их в некомпетентности только на основании того, что они чьи-то протеже. А если такой человек показал себя некомпетентным специалистом, и это затрагивает ваши интересы, то тогда необходимо действовать решительно, но при этом обдуманно и корректно, руководствуясь поговоркой «семь раз отмерь - один раз отрежь!».

Октябрь 2008


ВСЕ СТАТЬИ «БИЗНЕС»

ПРОГРАММЫ / ОБО МНЕ / ТВОРЧЕСТВО / СТАТЬИ / НОВОСТИ / ПРОЕКТЫ / ФОРУМ / ДРУЗЬЯ / ПОИСК / ГОСТЕВАЯ КНИГА / КОНТАКТЫ
Copyright © 2007-2010 Официальный Сайт Андрея Стёганцева